譚木匠15年“烹小鮮” 商業不能太瘋狂
看到創辦人譚傳華說期待帶給員工一個比較不瘋狂的商業世界，即使員工像羊一樣，他也可以帶領其到草地，讓我深深覺得，這人心中的人文情懷好像比商業鬥爭心更為強烈。
這對於企業成長是不是一個大問題？看著DRAM模組廠金士頓，用自己特有的一套雪中送炭的進出貨模式，讓自己在景氣淡旺難以預先判定的DRAM產業活得更好。我會說，也許譚木匠也可以從這點做出他特有的競爭力，也許股東不認同他的作法，但他可以不上市，所以也不需要股東的認同，只要他真的可以披荊斬棘。
小梳子可以作成大品牌嗎？或許KIPLING可以當成衣個標竿，這家比利時廠商本來作的是以小猴子為裝飾的鑰匙圈，成長後，各式袋子成為他的主要商品，小猴子反而成為一個可愛的小點綴，創意萬歲！
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譚木匠15年“烹小鮮” 商業不能太瘋狂
原作者：張天闊
來源：21世紀經濟報導
2008-8-11
編者按：
“治大國，若烹小鮮”。此話出自老子的《道德經》。對於經營了15年“譚木匠”的譚傳華來說，應該能領悟其中的含義。
“想做世界上最好的梳子”，這種目標對於譚傳華的挑戰，是如何把一種常見的小商品做到極致，甚至能沾上奢侈品的邊。所以，學著“烹小鮮”，小心翼翼地掌握火候，不隨大流亂折騰，也許是追求做精致的“百年老店”的譚木匠，所需要的心態。
2008年，“譚木匠”把産品均價調整爲150元左右，並在2007年，其旗下的重慶美裕飾品有限公司，先後在重慶、北京推出了名爲TAN‘S的直營精品店，TAN’S的高端定位，與譚傳華希望在國外市場主推的奢侈品牌定位相符合。
不過，這些也只是“技巧層面”，“技藝”的背後，最關鍵的還是心態。
“我們不希望做大公司，我們希望做好公司”，譚傳華的理論被貫徹到公司的整個經營當中，甚至影響著他的兒子譚棣夫。不過，按照國外家族老店的標準，“譚木匠”還只是在成長的路上。如何把其公司品牌打磨得更精致，譚傳華也正在思索當中。
從1993年開始的挎著籃子沿街叫賣，到在全國擁有750多家加盟店，譚木匠控股有限公司（以下簡稱“譚木匠”）董事長譚傳華做了整整15年。2007年，這家起家于重慶萬州的民營企業，依靠國內零售市場，將銷售額做到了2.4億元人民幣。
這樣的發展速度，使得譚木匠變成一家讓人“著急”的公司：沒有足夠的市場宣傳、沒有更多的渠道拓展，沒有更具野心的戰略戰術。一個曾經跟譚木匠合作的人這樣概括“著急”的心情：“大家都看到譚木匠賺了多少錢，但是沒看到它有多少錢沒賺。”
對於譚木匠來說，這似乎是一種苛責。事實上，在譚傳華手中，譚木匠已經從15年前的一家手工木梳作坊，變身爲行業中的隱形冠軍。其規模和速度，讓絕大多數剪刀王、筷子王們難以追趕。在這種情況下，如何進一步“變身”才算明智。
用譚傳華的話說，“譚木匠走過的路，是別人沒走過的。”因爲與國內同樣做小品類産品的“冠軍們”相比，譚木匠走的是內銷的路線，別人則是以外銷爲主。
按著自己的發展規劃，譚木匠不疾不徐地佈局著。它的心態猶如“烹小鮮”一般，往“百年老店”的目標穩健前行。
“低風險，低回報”
可以說，自1993年至今，譚木匠都在嘗試回答一個問題：梳子應該怎麽賣？到目前爲止，他的回答有了幾個不同的版本：最初的沿街叫賣，打入商場渠道、直營店銷售、直營店與加盟店共同發展等等。
“2000年開始，我們就感覺到，直營店的效益反而不如位置差不多的加盟店，譚木匠的門店一般在15-20平米，兩個營業員倒班，由於人員過少，很難實現直營店在監督和管理力度上的優勢，員工也缺乏加盟商的銷售熱情。”譚傳華說。
2003年，受非典的影響，譚木匠的店面擴張暫時停頓，譚傳華請來諮詢公司對譚木匠的現狀進行分析，得出的結論是，公司應該把重心放在生産環節，放棄對銷售環節的控制，有利於公司更好的規避風險。譚傳華採納了諮詢公司的建議，對加盟商開放了原本計劃開設直營店的北京、上海等市場。將精力集中在設計研發和加強對加盟商管理的環節。
兩年前，在市場普遍鼓吹直營店價值的時候，譚傳華反其道行之，賣掉了全部直營店，開始走純粹的特許加盟店路線。如今，對旗下700家加盟店的有效管理，成爲了譚木匠最爲人稱道的地方。其核心，就是加大公司的控制力度，把加盟商可周旋的空間，限定在一個有限的範圍之內。
“譚木匠對待加盟的態度，跟其他做加盟的公司基本上是相反的。我們每年發展多少加盟商，都是有指標的，有的時候是從十個裏面選一個。”譚傳華說。給申請者做演示，其他公司都會選擇做得最好的範本，而面對想加入譚木匠的申請者，譚傳華的範本往往是那些經營得相對較差的門店。“我會告訴加盟商，做譚木匠可以是養家糊口，當個職業或者興趣，但是別指望它發大財。”
所以，按照譚木匠的另類篩選，成爲加盟商的，年齡往往集中在30-40歲，對經營加盟店有較清醒認識的申請者。
2002年加盟譚木匠、在重慶涪陵開出譚木匠第102號店的李先群，正是譚傳華開放北京市場後，第一批獲准進入的4個加盟商之一。
據李先群介紹，公司對所有店面的裝修和陳設以及産品價格進行統一，所有商品的定價權歸公司所有，全國統一價格，供應商無權打折促銷，即使是降低自己的利潤進行打折，被公司發現，也會受到處罰。公司上了ERP系統，所有門店都聯網，供應商需要做的，就是通過網上選訂公司每月推出的新款木梳，然後銷售出去。
在李先群看來，譚木匠對各個環節的嚴格控制，保證了在迅速擴張的同時，産品在消費者心裏的良好印象。但同時，留給加盟商發揮的餘地，就少得可憐，團購市場就是一個例子。在北京的加盟商裏，李的團購業務算是做得好的，但是平均每月的團購額，只能占總收入的不到2％。
“北京的團購禮品市場競爭特別激烈。對於這些公司來說，最重要的一點，就是折扣價。”但按照譚木匠的規定，無論是從公司直接提貨還是從加盟商處進貨，大宗採購可以享受的最低折扣都是8折，而且必須打報告申請。在一折産品屢見不鮮的禮品市場，譚木匠的市場拓展能力一直有限，很難拿到太大的單子。
用加盟商安寶玉的話來說，“這就是一個低風險，低回報的生意，公司把事情都考慮好了，你賣東西就可以了，不要決定、不要開動腦筋，越動腦筋死得越早。”
“安靜”的木匠
讓加盟商感到拓展困難的，除了價格方面的嚴格把控，另一個因素就是譚木匠在市場推廣方面的安靜表現。
“在我們的印象中，公司對廣告不怎麽感興趣。”安寶玉說。在每年的加盟商大會上，加盟商提得最多的問題就是廣告。“譚總特別強調口碑宣傳，總是說好東西不怕別人不知道。”李先群補充道。
希望通過口口相傳達到品牌推廣的目的，跟譚傳華將譚木匠定位在中高端市場有關，這正是他當年花掉一年1/3的利潤請專家給譚木匠進行形象和店面設計，並在所有的業務中，親自分管設計研發業務的原因。在譚傳華看來，好的梳子，是“拿在手上的一種感覺，顧客能夠體會得到”。強勢的市場推廣是否會像打折促銷一樣，導致産品的定位模糊？可能正是這樣的疑惑，導致了譚木匠多年來“含蓄”的表現。
就連推崇口碑營銷的譚傳華也開始感覺到市場營銷缺失帶來的影響。
“前段時間，我們請調查公司幫我們做了一個調查，得出的結果讓我心裏很不是滋味。他們詢問購買了梳子的消費者，‘譚木匠想做世界上最好的梳子，你覺得怎麽樣？’消費者都很驚訝，說不會吧，世界上肯定有更好的梳子吧。”譚傳華苦笑道。“我們到國外參加展覽，同行們都覺得我們是全世界最好的梳子，可以進入奢侈品市場，但是在國內，消費者都還沒有認識到這一點。”而國內，正是譚木匠目前的主戰場。
年初，譚木匠全面調整了2001年開始制定的價格，漲額在20％以上，一方面是平衡前兩年原材料和人工的成本上漲。讓不少經銷商感覺到了壓力。一個原來78元的生漆木簪子，現在變成了108元，讓以前很多的老客戶開始猶豫。
“譚木匠的價值被低估，整體的市場營銷不夠。很多資訊點沒有有效的傳出去。”譚傳華表示，在今年，譚木匠會提高對營銷的關注，而今年，是譚木匠成立後的第15年。
磨練“烹調”技藝
事實上，雖然將産品鎖定在木梳這個狹小的空間，譚傳華認爲，好處大於其局限性。木梳等高端小木製品市場長期沒有日用品巨頭或家具巨頭涉足，而譚木匠的渠道建設和通過工藝、設計基礎支撐新品研發能力，也讓希望進入這一市場的小型公司難以模仿，所以，譚木匠得以遠離行業內爭鬥的硝煙，一直以來可以處於“偏安一隅”的狀態。
而正是這種行業態勢，讓走對了關鍵幾步的譚木匠可以在生長略顯緩慢的同時，可以暫且“逍遙”地過日子。
不過，在目前國內渠道網路漸已成型的情形下，是繼續沿著“小而美”的路線安靜且精致的經營下去，還是積極拓展新的增長點，向下一個“重量級”前進？譚木匠會走出怎樣的下一步，直接影響了公司未來的輪廓。
自2005年開始，譚木匠就在爲香港上市做準備，2007年甚至通過了香港聯交所的聆訊。雖然因客觀原因被耽擱下來，但是，公司至今沒有放棄上市這一選擇，按照譚傳華的說法，“還在做一些準備工作”。
進入資本市場，譚木匠顯然還需要更多讓人眼前一亮的利潤增長點。
可以想見的選擇，不外以下三種：將更多的産品裝入現有的門店，將梳子的概念向木製品概念轉化。畢竟，公司叫“譚木匠”，除了梳子，還可以在木頭領域作些延伸；推出子品牌，向上進入國內外奢侈品市場或向下進入國內低端市場；在國外奢侈品廠商中尋找合作夥伴，做木質商品的OEM.
不過，可以看到的是，2007年7月開始，譚木匠旗下的重慶美裕飾品有限公司先後在重慶、北京推出了名爲TAN‘S的直營精品店，定位高端，以銷售小木製品爲主，上市初期與普通譚木匠門店重合的木梳品類在最近的半年裏逐漸被新品替換。TAN’S，正是譚木匠希望在國外市場主推的奢侈品牌。
“現在我們雖然有幾個連鎖店開到了國外，但只是加盟商開在唐人街，針對華人的連鎖店，那不是我們想要的那種，所以希望下一步可以提升。”譚傳華說。
譚傳華：商業不能太瘋狂
跟譚傳華熟識的朋友經常稱呼他“木匠”，2007年，譚木匠700家加盟商的總銷量超過了2億，已經“知天命”的木匠開始過一些更“務虛”的生活：與幾個好朋友坐而論道，或者爲裝滿木桌木椅的家具店配上一間小小的咖啡館。
木匠其實很清楚，自己商人加藝術家的氣質組合給譚木匠帶來了什麽。你或者會看著它著急，希望它走得更快，但是無論你怎麽想，它總有自己的節奏。
《21世紀》：你怎麽看譚木匠在市場推廣和拓展上的表現？這家公司有的時候是不是太安靜了？
譚傳華：我不想像很多公司那樣，目標太明確，考核太嚴格，每個人都快被逼瘋了，我一直覺得，商業不能太瘋狂。我更希望員工像羊一樣。默默無聞的，我把他們帶到好的草地。
《21世紀》：你不擔心變成羊會被吃掉？
譚傳華：不擔心，你看看這世界上，是羊多還是狼多？上帝讓誰滅亡，必先使其瘋狂，兇猛的東西都很容易張揚。
《21世紀》：把一家公司做起來，可能都需要有瘋狂的階段，譚木匠的15年裏，你從來沒有瘋狂過？
譚傳華：我沒有瘋狂過，15年前是這樣，現在還是。玩兒心跳是有階段性的，好的企業應該很平靜。
《21世紀》：有可以瘋狂的機會麽？如果當時選擇瘋狂些，現在的譚木匠會是什麽樣子？
譚傳華：肯定比現在好多了。我們有過瘋狂的機會，只是沒有選擇。比如我們從來不打加盟廣告，從來不招商，很多人都被我卡在門外，到現在譚木匠也只有700家店，中國的牌子動不動就上千家店。再比如我們賬上常年有幾千萬趴著，但從來不去圈地，我只會賣梳子，只喜歡賣梳子，每天也很開心，市場會給我回報，不會讓我吃虧。
《21世紀》：你理想中的譚木匠應該是一家怎樣的公司？目前公司的狀態，跟你的設想是否吻合？
譚傳華：我喜歡的是古代的那種店鋪，一個醬油店、一個小酒館，一直在那裏，幾代人都去買東西，喝酒。在歐洲，很多品牌都很有個性，一個襯衣店就開了170年，世界大戰都經歷過了，還是活得非常好。
公司跟人一樣，很多樣性，並不是每個公司都想變成微軟。我很喜歡歐洲的那種百年老店，不功利，所以不短視，但是在中國，這種公司比較少。
《21世紀》：公司2007年有過去香港上市的計劃，後來耽擱下來，現在還在準備麽？你擔心譚木匠變成公衆的公司後，很難再按照自己的節奏來經營麽？
譚傳華：我們現在還在做準備上市的一些基礎工作。這是我很矛盾的事情，又想上又不想上，心裏沒譜。如果不是心裏這麽矛盾，可能早就挂上去了。上跟不上都有好處。我再看看，說不定哪一天就上了，或者不上了，先看看我們國際市場做得怎樣再說。
這對於企業成長是不是一個大問題？看著DRAM模組廠金士頓，用自己特有的一套雪中送炭的進出貨模式，讓自己在景氣淡旺難以預先判定的DRAM產業活得更好。我會說，也許譚木匠也可以從這點做出他特有的競爭力，也許股東不認同他的作法，但他可以不上市，所以也不需要股東的認同，只要他真的可以披荊斬棘。
小梳子可以作成大品牌嗎？或許KIPLING可以當成衣個標竿，這家比利時廠商本來作的是以小猴子為裝飾的鑰匙圈，成長後，各式袋子成為他的主要商品，小猴子反而成為一個可愛的小點綴，創意萬歲！
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譚木匠15年“烹小鮮” 商業不能太瘋狂
原作者：張天闊
來源：21世紀經濟報導
2008-8-11
編者按：
“治大國，若烹小鮮”。此話出自老子的《道德經》。對於經營了15年“譚木匠”的譚傳華來說，應該能領悟其中的含義。
“想做世界上最好的梳子”，這種目標對於譚傳華的挑戰，是如何把一種常見的小商品做到極致，甚至能沾上奢侈品的邊。所以，學著“烹小鮮”，小心翼翼地掌握火候，不隨大流亂折騰，也許是追求做精致的“百年老店”的譚木匠，所需要的心態。
2008年，“譚木匠”把産品均價調整爲150元左右，並在2007年，其旗下的重慶美裕飾品有限公司，先後在重慶、北京推出了名爲TAN‘S的直營精品店，TAN’S的高端定位，與譚傳華希望在國外市場主推的奢侈品牌定位相符合。
不過，這些也只是“技巧層面”，“技藝”的背後，最關鍵的還是心態。
“我們不希望做大公司，我們希望做好公司”，譚傳華的理論被貫徹到公司的整個經營當中，甚至影響著他的兒子譚棣夫。不過，按照國外家族老店的標準，“譚木匠”還只是在成長的路上。如何把其公司品牌打磨得更精致，譚傳華也正在思索當中。
從1993年開始的挎著籃子沿街叫賣，到在全國擁有750多家加盟店，譚木匠控股有限公司（以下簡稱“譚木匠”）董事長譚傳華做了整整15年。2007年，這家起家于重慶萬州的民營企業，依靠國內零售市場，將銷售額做到了2.4億元人民幣。
這樣的發展速度，使得譚木匠變成一家讓人“著急”的公司：沒有足夠的市場宣傳、沒有更多的渠道拓展，沒有更具野心的戰略戰術。一個曾經跟譚木匠合作的人這樣概括“著急”的心情：“大家都看到譚木匠賺了多少錢，但是沒看到它有多少錢沒賺。”
對於譚木匠來說，這似乎是一種苛責。事實上，在譚傳華手中，譚木匠已經從15年前的一家手工木梳作坊，變身爲行業中的隱形冠軍。其規模和速度，讓絕大多數剪刀王、筷子王們難以追趕。在這種情況下，如何進一步“變身”才算明智。
用譚傳華的話說，“譚木匠走過的路，是別人沒走過的。”因爲與國內同樣做小品類産品的“冠軍們”相比，譚木匠走的是內銷的路線，別人則是以外銷爲主。
按著自己的發展規劃，譚木匠不疾不徐地佈局著。它的心態猶如“烹小鮮”一般，往“百年老店”的目標穩健前行。
“低風險，低回報”
可以說，自1993年至今，譚木匠都在嘗試回答一個問題：梳子應該怎麽賣？到目前爲止，他的回答有了幾個不同的版本：最初的沿街叫賣，打入商場渠道、直營店銷售、直營店與加盟店共同發展等等。
“2000年開始，我們就感覺到，直營店的效益反而不如位置差不多的加盟店，譚木匠的門店一般在15-20平米，兩個營業員倒班，由於人員過少，很難實現直營店在監督和管理力度上的優勢，員工也缺乏加盟商的銷售熱情。”譚傳華說。
2003年，受非典的影響，譚木匠的店面擴張暫時停頓，譚傳華請來諮詢公司對譚木匠的現狀進行分析，得出的結論是，公司應該把重心放在生産環節，放棄對銷售環節的控制，有利於公司更好的規避風險。譚傳華採納了諮詢公司的建議，對加盟商開放了原本計劃開設直營店的北京、上海等市場。將精力集中在設計研發和加強對加盟商管理的環節。
兩年前，在市場普遍鼓吹直營店價值的時候，譚傳華反其道行之，賣掉了全部直營店，開始走純粹的特許加盟店路線。如今，對旗下700家加盟店的有效管理，成爲了譚木匠最爲人稱道的地方。其核心，就是加大公司的控制力度，把加盟商可周旋的空間，限定在一個有限的範圍之內。
“譚木匠對待加盟的態度，跟其他做加盟的公司基本上是相反的。我們每年發展多少加盟商，都是有指標的，有的時候是從十個裏面選一個。”譚傳華說。給申請者做演示，其他公司都會選擇做得最好的範本，而面對想加入譚木匠的申請者，譚傳華的範本往往是那些經營得相對較差的門店。“我會告訴加盟商，做譚木匠可以是養家糊口，當個職業或者興趣，但是別指望它發大財。”
所以，按照譚木匠的另類篩選，成爲加盟商的，年齡往往集中在30-40歲，對經營加盟店有較清醒認識的申請者。
2002年加盟譚木匠、在重慶涪陵開出譚木匠第102號店的李先群，正是譚傳華開放北京市場後，第一批獲准進入的4個加盟商之一。
據李先群介紹，公司對所有店面的裝修和陳設以及産品價格進行統一，所有商品的定價權歸公司所有，全國統一價格，供應商無權打折促銷，即使是降低自己的利潤進行打折，被公司發現，也會受到處罰。公司上了ERP系統，所有門店都聯網，供應商需要做的，就是通過網上選訂公司每月推出的新款木梳，然後銷售出去。
在李先群看來，譚木匠對各個環節的嚴格控制，保證了在迅速擴張的同時，産品在消費者心裏的良好印象。但同時，留給加盟商發揮的餘地，就少得可憐，團購市場就是一個例子。在北京的加盟商裏，李的團購業務算是做得好的，但是平均每月的團購額，只能占總收入的不到2％。
“北京的團購禮品市場競爭特別激烈。對於這些公司來說，最重要的一點，就是折扣價。”但按照譚木匠的規定，無論是從公司直接提貨還是從加盟商處進貨，大宗採購可以享受的最低折扣都是8折，而且必須打報告申請。在一折産品屢見不鮮的禮品市場，譚木匠的市場拓展能力一直有限，很難拿到太大的單子。
用加盟商安寶玉的話來說，“這就是一個低風險，低回報的生意，公司把事情都考慮好了，你賣東西就可以了，不要決定、不要開動腦筋，越動腦筋死得越早。”
“安靜”的木匠
讓加盟商感到拓展困難的，除了價格方面的嚴格把控，另一個因素就是譚木匠在市場推廣方面的安靜表現。
“在我們的印象中，公司對廣告不怎麽感興趣。”安寶玉說。在每年的加盟商大會上，加盟商提得最多的問題就是廣告。“譚總特別強調口碑宣傳，總是說好東西不怕別人不知道。”李先群補充道。
希望通過口口相傳達到品牌推廣的目的，跟譚傳華將譚木匠定位在中高端市場有關，這正是他當年花掉一年1/3的利潤請專家給譚木匠進行形象和店面設計，並在所有的業務中，親自分管設計研發業務的原因。在譚傳華看來，好的梳子，是“拿在手上的一種感覺，顧客能夠體會得到”。強勢的市場推廣是否會像打折促銷一樣，導致産品的定位模糊？可能正是這樣的疑惑，導致了譚木匠多年來“含蓄”的表現。
就連推崇口碑營銷的譚傳華也開始感覺到市場營銷缺失帶來的影響。
“前段時間，我們請調查公司幫我們做了一個調查，得出的結果讓我心裏很不是滋味。他們詢問購買了梳子的消費者，‘譚木匠想做世界上最好的梳子，你覺得怎麽樣？’消費者都很驚訝，說不會吧，世界上肯定有更好的梳子吧。”譚傳華苦笑道。“我們到國外參加展覽，同行們都覺得我們是全世界最好的梳子，可以進入奢侈品市場，但是在國內，消費者都還沒有認識到這一點。”而國內，正是譚木匠目前的主戰場。
年初，譚木匠全面調整了2001年開始制定的價格，漲額在20％以上，一方面是平衡前兩年原材料和人工的成本上漲。讓不少經銷商感覺到了壓力。一個原來78元的生漆木簪子，現在變成了108元，讓以前很多的老客戶開始猶豫。
“譚木匠的價值被低估，整體的市場營銷不夠。很多資訊點沒有有效的傳出去。”譚傳華表示，在今年，譚木匠會提高對營銷的關注，而今年，是譚木匠成立後的第15年。
磨練“烹調”技藝
事實上，雖然將産品鎖定在木梳這個狹小的空間，譚傳華認爲，好處大於其局限性。木梳等高端小木製品市場長期沒有日用品巨頭或家具巨頭涉足，而譚木匠的渠道建設和通過工藝、設計基礎支撐新品研發能力，也讓希望進入這一市場的小型公司難以模仿，所以，譚木匠得以遠離行業內爭鬥的硝煙，一直以來可以處於“偏安一隅”的狀態。
而正是這種行業態勢，讓走對了關鍵幾步的譚木匠可以在生長略顯緩慢的同時，可以暫且“逍遙”地過日子。
不過，在目前國內渠道網路漸已成型的情形下，是繼續沿著“小而美”的路線安靜且精致的經營下去，還是積極拓展新的增長點，向下一個“重量級”前進？譚木匠會走出怎樣的下一步，直接影響了公司未來的輪廓。
自2005年開始，譚木匠就在爲香港上市做準備，2007年甚至通過了香港聯交所的聆訊。雖然因客觀原因被耽擱下來，但是，公司至今沒有放棄上市這一選擇，按照譚傳華的說法，“還在做一些準備工作”。
進入資本市場，譚木匠顯然還需要更多讓人眼前一亮的利潤增長點。
可以想見的選擇，不外以下三種：將更多的産品裝入現有的門店，將梳子的概念向木製品概念轉化。畢竟，公司叫“譚木匠”，除了梳子，還可以在木頭領域作些延伸；推出子品牌，向上進入國內外奢侈品市場或向下進入國內低端市場；在國外奢侈品廠商中尋找合作夥伴，做木質商品的OEM.
不過，可以看到的是，2007年7月開始，譚木匠旗下的重慶美裕飾品有限公司先後在重慶、北京推出了名爲TAN‘S的直營精品店，定位高端，以銷售小木製品爲主，上市初期與普通譚木匠門店重合的木梳品類在最近的半年裏逐漸被新品替換。TAN’S，正是譚木匠希望在國外市場主推的奢侈品牌。
“現在我們雖然有幾個連鎖店開到了國外，但只是加盟商開在唐人街，針對華人的連鎖店，那不是我們想要的那種，所以希望下一步可以提升。”譚傳華說。
譚傳華：商業不能太瘋狂
跟譚傳華熟識的朋友經常稱呼他“木匠”，2007年，譚木匠700家加盟商的總銷量超過了2億，已經“知天命”的木匠開始過一些更“務虛”的生活：與幾個好朋友坐而論道，或者爲裝滿木桌木椅的家具店配上一間小小的咖啡館。
木匠其實很清楚，自己商人加藝術家的氣質組合給譚木匠帶來了什麽。你或者會看著它著急，希望它走得更快，但是無論你怎麽想，它總有自己的節奏。
《21世紀》：你怎麽看譚木匠在市場推廣和拓展上的表現？這家公司有的時候是不是太安靜了？
譚傳華：我不想像很多公司那樣，目標太明確，考核太嚴格，每個人都快被逼瘋了，我一直覺得，商業不能太瘋狂。我更希望員工像羊一樣。默默無聞的，我把他們帶到好的草地。
《21世紀》：你不擔心變成羊會被吃掉？
譚傳華：不擔心，你看看這世界上，是羊多還是狼多？上帝讓誰滅亡，必先使其瘋狂，兇猛的東西都很容易張揚。
《21世紀》：把一家公司做起來，可能都需要有瘋狂的階段，譚木匠的15年裏，你從來沒有瘋狂過？
譚傳華：我沒有瘋狂過，15年前是這樣，現在還是。玩兒心跳是有階段性的，好的企業應該很平靜。
《21世紀》：有可以瘋狂的機會麽？如果當時選擇瘋狂些，現在的譚木匠會是什麽樣子？
譚傳華：肯定比現在好多了。我們有過瘋狂的機會，只是沒有選擇。比如我們從來不打加盟廣告，從來不招商，很多人都被我卡在門外，到現在譚木匠也只有700家店，中國的牌子動不動就上千家店。再比如我們賬上常年有幾千萬趴著，但從來不去圈地，我只會賣梳子，只喜歡賣梳子，每天也很開心，市場會給我回報，不會讓我吃虧。
《21世紀》：你理想中的譚木匠應該是一家怎樣的公司？目前公司的狀態，跟你的設想是否吻合？
譚傳華：我喜歡的是古代的那種店鋪，一個醬油店、一個小酒館，一直在那裏，幾代人都去買東西，喝酒。在歐洲，很多品牌都很有個性，一個襯衣店就開了170年，世界大戰都經歷過了，還是活得非常好。
公司跟人一樣，很多樣性，並不是每個公司都想變成微軟。我很喜歡歐洲的那種百年老店，不功利，所以不短視，但是在中國，這種公司比較少。
《21世紀》：公司2007年有過去香港上市的計劃，後來耽擱下來，現在還在準備麽？你擔心譚木匠變成公衆的公司後，很難再按照自己的節奏來經營麽？
譚傳華：我們現在還在做準備上市的一些基礎工作。這是我很矛盾的事情，又想上又不想上，心裏沒譜。如果不是心裏這麽矛盾，可能早就挂上去了。上跟不上都有好處。我再看看，說不定哪一天就上了，或者不上了，先看看我們國際市場做得怎樣再說。
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