“紅色優勢”不過如此
從技術面談技術密集的產業並非中國業者可以快速進入並擁有市佔的產業，這個大原則我同意，不過依台商的經驗，我想大家認同的紅色優勢不僅指的是文化與心理上的主場優勢，更包含political correct的層面。
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“紅色優勢”不過如此
2008年11月19日
Pankaj Ghemawat / Thomas Hout
今年9月，可口可樂(Coca-Cola)正式提出斥資24億美元收購中國匯源果汁集團。這筆交易的前景仍然面臨疑問，因為其對北京新頒布的反壟斷法構成了挑戰，此法律禁止外資企業收購大型知名中資企業的多數股權。但可口可樂也提出了誘人的300%溢價，這可能會為其爭取到支持。但無論最後結果如何，這筆交易都揭示了中國企業與海外同行之間仍然存在的根本性差異。
可口可樂收購匯源果汁，符合跨國公司在中國“高接觸性”行業積聚市場份額所遵循的一種既有模式。“高接觸性”行業通常是指廣告支出佔收入的比例較高、產品頻繁推陳出新的行業。大型外企能夠運用在全球范圍長期積累的經驗，管理他們的品牌形像，並在開發產品時更好的判斷消費者取向。
這有助於解釋收購匯源果汁對可口可樂的意義所在。若可口可樂得償所願，就能立即將匯源果汁的純果汁和飲料產品補充進自己的產品線；匯源果汁的產品比可口可樂現有的果汁飲料產品售價更高，增長前景也好於日益成熟的碳酸飲料市場。與此同時，可口可樂可以通過自身在中國超過20萬個零售網點進行營銷和分銷，這正是可口可樂的優勢所在。
另外要提到，但與可口可樂不太相關的一點是，外企在另一個廣泛行業類型也仍然擁有巨大優勢──高研發比例行業。盡管中國政府近期大力扶持科技產品，中國公司在這一類行業（制藥、軟件和手機等）仍然發展艱難。康明斯公司(Cummins Inc.)在高性能柴油發動機上的經驗便體現了這一點。該公司運用旗下遍布全球的研究和生產網絡，開發出了一系列中國制造商難以企及的發動機產品。因此，當中國試圖實施新的低排放標準時，能達標的中國發動機廠商可謂鳳毛麟角。
這些例子對所謂中國企業發展過程享受到“紅色優勢”的說法構成了挑戰。這種在奧運會期間尤為盛行的理論認為，中國企業在不斷增長的中國市場享受著主場優勢。隨著中國企業不斷追趕外國公司的品牌實力和技術水平，中國消費者會更加青睞國貨而非外國品牌。
但現實仍是截然不同的。原因之一是，在當今中國消費者眼中，外國品牌並不是那麼帶有“舶來品”的色彩。可口可樂於1979年進入中國市場，是中國開放市場以來進入的首個西方品牌。康明斯公司與本地的東風汽車公司擁有長期合作，後者是中國一家享有盛譽的大型卡車制造商，目前是康明斯公司全球最大的客戶之一。
與此同時，中國企業當然也在發展，但尚未掌握讓他們的西方同行在“高科技和高接觸性”行業獲得巨大成功的技能。中國企業佔據主導地位的往往是廣告和技術“含量”都比較低的行業，比如鋼鐵、家電、港口起重機和集裝箱，這些大都是成熟產品，形成更大誘惑的空間不大。本土企業所依靠的競爭優勢仍是他們能以相對低廉的成本大量生產和銷售這樣的產品。
這並沒有貶低這些企業的意思，實際上，他們在自己所從事的領域做得非常好。比如“珠江”牌鋼琴，它是中國鋼琴制造業的老大，每年100,000台鋼琴的產量也是世界第一。這家鋼琴廠位於廣東，這裡也是誕生中國最早一批富人的地方。該廠比國內同行早起步30年，2000年還並購了德國高檔鋼琴品牌Ritmuller，擴大了珠江品牌的知名度和價格檔次。現在，珠江已是美國低端立式鋼琴市場的主力，而且看起來地位相當穩固。
中國本土的明星企業通過運用成熟的產品、生產和經銷經驗，以適應本土市場不夠完美的現實環境，同時充分利用中國與發達國家之間巨大的成本差異，從而在那些變化較緩慢、差異化不大的業務領域做得很成功。
當我們思考跨國競爭優勢的源頭時，可以將外國和本土公司之間的互動形像的比喻成雙方朝著中間點的一場賽跑。在這場賽跑中，外國公司希望能更適應、更深地滲透到中國社會；與此同時，本土挑戰者在國內繼續從事廉價產品生產銷售的同時，開始向國際市場拓展，嘗試建立自己的品牌、積累經驗。
經過近30年的開放後，中國在消費品領域仍未能創造出全球知名品牌，而當年曾處於同一發展階段的日本卻誕生了索尼、豐田和尼康等大品牌。當然，這方面並不是一成不變。有些公司就打破了局面，例子之一便是領先中國電梯和相關服務業的奧的斯(Otis)，還有一個例子是緊盯全球電子設備巨頭不放的華為(Huawei)。但總體上說，鑒於中國和西方企業相互之間在專業技能方面的根本差異，他們可以在各自的地盤取得成功。
所謂將使中國企業將西方品牌逐出市場的“紅色優勢”不過如此。現實情況是，中國企業、外國企業仍都有自己的空間。
（編者按：Pankaj Ghemawat為西班牙IESE商學院全球策略教授。Thomas Hout在香港大學商學院和波士頓弗萊徹法律與外交學院任教。）
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“紅色優勢”不過如此
2008年11月19日
Pankaj Ghemawat / Thomas Hout
今年9月，可口可樂(Coca-Cola)正式提出斥資24億美元收購中國匯源果汁集團。這筆交易的前景仍然面臨疑問，因為其對北京新頒布的反壟斷法構成了挑戰，此法律禁止外資企業收購大型知名中資企業的多數股權。但可口可樂也提出了誘人的300%溢價，這可能會為其爭取到支持。但無論最後結果如何，這筆交易都揭示了中國企業與海外同行之間仍然存在的根本性差異。
可口可樂收購匯源果汁，符合跨國公司在中國“高接觸性”行業積聚市場份額所遵循的一種既有模式。“高接觸性”行業通常是指廣告支出佔收入的比例較高、產品頻繁推陳出新的行業。大型外企能夠運用在全球范圍長期積累的經驗，管理他們的品牌形像，並在開發產品時更好的判斷消費者取向。
這有助於解釋收購匯源果汁對可口可樂的意義所在。若可口可樂得償所願，就能立即將匯源果汁的純果汁和飲料產品補充進自己的產品線；匯源果汁的產品比可口可樂現有的果汁飲料產品售價更高，增長前景也好於日益成熟的碳酸飲料市場。與此同時，可口可樂可以通過自身在中國超過20萬個零售網點進行營銷和分銷，這正是可口可樂的優勢所在。
另外要提到，但與可口可樂不太相關的一點是，外企在另一個廣泛行業類型也仍然擁有巨大優勢──高研發比例行業。盡管中國政府近期大力扶持科技產品，中國公司在這一類行業（制藥、軟件和手機等）仍然發展艱難。康明斯公司(Cummins Inc.)在高性能柴油發動機上的經驗便體現了這一點。該公司運用旗下遍布全球的研究和生產網絡，開發出了一系列中國制造商難以企及的發動機產品。因此，當中國試圖實施新的低排放標準時，能達標的中國發動機廠商可謂鳳毛麟角。
這些例子對所謂中國企業發展過程享受到“紅色優勢”的說法構成了挑戰。這種在奧運會期間尤為盛行的理論認為，中國企業在不斷增長的中國市場享受著主場優勢。隨著中國企業不斷追趕外國公司的品牌實力和技術水平，中國消費者會更加青睞國貨而非外國品牌。
但現實仍是截然不同的。原因之一是，在當今中國消費者眼中，外國品牌並不是那麼帶有“舶來品”的色彩。可口可樂於1979年進入中國市場，是中國開放市場以來進入的首個西方品牌。康明斯公司與本地的東風汽車公司擁有長期合作，後者是中國一家享有盛譽的大型卡車制造商，目前是康明斯公司全球最大的客戶之一。
與此同時，中國企業當然也在發展，但尚未掌握讓他們的西方同行在“高科技和高接觸性”行業獲得巨大成功的技能。中國企業佔據主導地位的往往是廣告和技術“含量”都比較低的行業，比如鋼鐵、家電、港口起重機和集裝箱，這些大都是成熟產品，形成更大誘惑的空間不大。本土企業所依靠的競爭優勢仍是他們能以相對低廉的成本大量生產和銷售這樣的產品。
這並沒有貶低這些企業的意思，實際上，他們在自己所從事的領域做得非常好。比如“珠江”牌鋼琴，它是中國鋼琴制造業的老大，每年100,000台鋼琴的產量也是世界第一。這家鋼琴廠位於廣東，這裡也是誕生中國最早一批富人的地方。該廠比國內同行早起步30年，2000年還並購了德國高檔鋼琴品牌Ritmuller，擴大了珠江品牌的知名度和價格檔次。現在，珠江已是美國低端立式鋼琴市場的主力，而且看起來地位相當穩固。
中國本土的明星企業通過運用成熟的產品、生產和經銷經驗，以適應本土市場不夠完美的現實環境，同時充分利用中國與發達國家之間巨大的成本差異，從而在那些變化較緩慢、差異化不大的業務領域做得很成功。
當我們思考跨國競爭優勢的源頭時，可以將外國和本土公司之間的互動形像的比喻成雙方朝著中間點的一場賽跑。在這場賽跑中，外國公司希望能更適應、更深地滲透到中國社會；與此同時，本土挑戰者在國內繼續從事廉價產品生產銷售的同時，開始向國際市場拓展，嘗試建立自己的品牌、積累經驗。
經過近30年的開放後，中國在消費品領域仍未能創造出全球知名品牌，而當年曾處於同一發展階段的日本卻誕生了索尼、豐田和尼康等大品牌。當然，這方面並不是一成不變。有些公司就打破了局面，例子之一便是領先中國電梯和相關服務業的奧的斯(Otis)，還有一個例子是緊盯全球電子設備巨頭不放的華為(Huawei)。但總體上說，鑒於中國和西方企業相互之間在專業技能方面的根本差異，他們可以在各自的地盤取得成功。
所謂將使中國企業將西方品牌逐出市場的“紅色優勢”不過如此。現實情況是，中國企業、外國企業仍都有自己的空間。
（編者按：Pankaj Ghemawat為西班牙IESE商學院全球策略教授。Thomas Hout在香港大學商學院和波士頓弗萊徹法律與外交學院任教。）
張貼者：Lo 於
7:18 上午
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