（本日焦點：080616）DRAM下半年沒大漲空間

孫大嘴鐵口直斷08年2H之DRAM景氣！
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孫大衛：DRAM下半年沒大漲空間 雖然谷底已過，但是供過於求的現象年底前都不會改善
【涂志豪、李純君／專訪】 　2008/6/16 　工商時報

　　記憶體市場景氣低迷，雖然包括爾必達(Elpida)等一線大廠，日前成功調漲5月份合約價，但6月上旬合約價漲幅則已縮小，現貨價也無力向上衝關，其中最大的原因，仍是整個市場供給過剩。全球最大記憶體模組廠金士頓科技創辦人暨副總裁孫大衛表示，DRAM及NAND谷底已過，但因全球記憶體廠及產能並沒有減少，下半年沒有大漲空間。

　　問：對DRAM及NAND的市場景氣看法為何？
　　答：DRAM及NAND市場現在是供給過剩，但何時有機會供需平衡或供不應求，我想今年底前大概都看不到。以DRAM來說，雖然大家已減少資本支出，但第一大廠三星電子(Samsung)卻逆勢擴產，今年DRAM 位元成長率要達100％，一旦三星下半年後執行擴產計劃，海力士( Hynix)、爾必達等是否會為了維持市佔率而跟進擴產，將是這次景氣低迷會持續多久的關鍵因素之一。
　　今年上半年市況的確很差，若不是金士頓及下游模組廠幫忙吃貨，價格恐怕還有得跌，512Mb DDR2要跌到0.8美元以下不無可能，所幸 5月後DRAM大廠與OEM電腦大廠協商後，成功調漲合約價，讓整個市場景氣循環開始有較正面的發展。若由需求面來看，下半年DRAM市場會開始進入旺季，上半年的0.8美元低點是不會再來了，但下半年也沒有大漲空間，DRAM廠要獲利其實不太容易。

　　次貸、川震衝擊 NAND市況更差

　　NAND的市況就更差了，因為NAND主要的應用都是消費性電子，現在次級房貸、油價大漲等因素影響，讓消費者的電子產品消費力道縮減不少，錢都要拿去買民生必需品，NAND需求怎麼可能會好。還有就是四川大地震後，大陸需求轉趨低迷，錢可能都拿去捐款了，所以並沒有看到需求好轉跡象。
　　問：美光及南亞科合作、海力士與茂德合作，市場洗牌是否有助於 DRAM市況改善？
　　答：這次DRAM價格跌到0.8美元，讓DRAM產業出現合併或重整，但是這次DRAM景氣大低潮與2001年那年很不一樣，主因在於，檯面上的一線DRAM廠包括三星、海力士、奇夢達、美光、爾必達等，大家都沒有退路，沒有任何一家廠商會退出，台灣DRAM廠如力晶、南亞科、茂德等，這幾年蓋了一堆晶圓廠，若不生產DRAM，也沒有其它的產品線可以生產。

　　整併不減產 景氣低迷拉長

　　再者，不論是美光與南亞科合作，還是海力士與茂德合作，整合或合併之後，並沒有DRAM廠會停產，晶圓廠的產能還是只增不減，所以市場再怎麼洗牌，DRAM市場並不會有立即好轉的可能。2001年或更以前的DRAM景氣崩跌時，都是要有人退出，景氣才會由谷底復甦，如上回是東芝等日系大廠退出，這回因為看不到有人會立即退出不再生產 DRAM，景氣低迷會持續比較久。
　　問：DRAM及NAND市場庫存水位及供需情況為何？
　　答：市場庫存看來還算高，以金士頓來說，我不能告訴你現在的庫存水位，但是今年最高的時候，金士頓的庫存高達1.8億顆512Mb DD R2約當顆粒，對金士頓來說，每個月消耗的量約在8,000萬顆到1億顆的512Mb約當顆粒，所以庫存水位還算很高，我不知道什麼時後才能將這些貨賣掉，但希望下半年可以把這麼龐大的庫存壓力逐步紓解。
　　至於NAND的部份，蘋果4月後開始增加NAND的需求，但採購量並沒有太好，偏偏包括三星、海力士、美光、東芝等，今年NAND的位元成長率都超過一倍，所以供給過剩情況大概還要持續一陣子。至於大家看好的固態硬碟(SSD)，我想今年的需求量還是太低，明年或後年之後，等到NAND的價格再低一點，需求量才會有明顯的成長。

　　財務調度須靈活 模組廠不該上市

　　問：模組廠如何因應這波景氣低迷期？
　　答：其實這次的DRAM崩跌，已經有好幾家業者出局，模組廠其實沒有什麼太深的策略，就是要能有效的控制庫存及進出貨。以金士頓的經驗來看，在進貨的操作上，不會只想到要去攤平高價的庫存，因為只要在此價格進貨的量，可以用較高一點的價格賣出去，這些就成為獲利了。
　　因為模組廠有太多時候，需要進行庫存水位的調整，我覺得模組廠是不應該上市上櫃的。比如金士頓第二季初幫忙DRAM廠吃貨，這是每家模組廠一定會經歷過的事，但這些若反映在財報上，股價可能跌到不知哪裡去了。另外，有時後DRAM景氣不好，上游廠商需要資金，上市櫃模組廠怎可能借錢給這些DRAM廠，但這卻是跟DRAM廠維持良好關係的好方法。

向退貨開戰

”據估計﹐消費電子產品的退貨率約在11%-20%之間﹐無線電話、GPS設備、MP3播放器和無線網路設備位居退貨率榜首位置”對照台灣以美國市場為主要終端輸出的電子業，這是很重要的資訊！
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向退貨開戰
2008年05月16日

很多消費者已經習慣了因為隨便什麼理由就把買來的電子產品退給商店。眼下﹐零售商和製造商在採取新措施遏制這種“壞習慣”。

技術諮詢公司埃森哲(Accenture Ltd.)的一項調查顯示﹐去年美國電子行業在退貨的重新包裝、儲存、銷售上耗費了138億美元。特別讓廠家懊惱的是﹐很多退貨其實都是可以避免的：真正因產品缺陷而退貨的只占5%。調查顯示﹐大多數消費者退貨是另有原因﹐例如不清楚產品的使用方法。

索尼電子公司(Sony Electronics)資深副總裁麥克•阿伯里(Mike Abary)稱﹐退貨三個最主要原因中甚至根本不包括產品缺陷。他說﹐消費者退還索尼產品的主要理由是'產品不符合他們的預期'。

目前的經濟衰退可能促使消費者削減開支﹐面臨這種狀況﹐商家紛紛採取行動控制消費者的退貨。包括電視機製造商Vizio在內的廠家在包裝上增加產品資訊﹐幫助消費者避免買到不合適的產品。而Seagate Technology等公司則用簡洁的使用指南代替過去冗長的產品手冊﹐讓用戶更快地瞭解產品﹐減少疑惑。還有一些公司如零售商Best Buy Co.則設置消費者前台諮詢服務（有的需付費）﹐在顧客提出退貨之前就把投訴解決掉。

佛羅里達州Jacksonville的傑生•布拉迪(Jason Brady)最近把妻子在情人節送給他的價值400美元的索尼遊戲機Playstation 3退回給Best Buy﹐不是因為產品有缺陷﹐而是他得知這個型號跟他的老版Playstation 2遊戲不兼容。“我不滿意﹐所以把它退了﹐把錢全部拿回來﹐”布拉迪說。



退貨對商家的影響可能持續很長時間：埃森哲的調查發現﹐四分之一的退貨顧客不再購買同一品牌的產品﹐而14%的消費者退貨後不會再光顧同一家零售店。據估計﹐消費電子產品的退貨率約在11%-20%之間﹐無線電話、GPS設備、MP3播放器和無線網路設備位居退貨率榜首位置。

Vizio是“跟退貨作鬥爭”的商家之一。Vizio稱﹐很多購買其品牌高清電視的消費者連到哪裡能找到高清節目這樣的基本常識都沒有。為了讓消費者搞清這個問題﹐這家加州歐文市的公司幾個月前開始在產品包裝上增加一個告示﹐指導用戶怎樣將電視機接通高清節目源﹐比如有線電視提供的高清機頂盒。把高清電視跟普通機頂盒聯在一起的用戶是不會發現圖像品質有什麼不同的。

Vizio還在產品介紹冊內增加了一頁快速入門指南﹐解釋啟用機器的基本操作。此外該公司近期又開始在其生產的電視機內加入稱為HDMI的新切換器﹐將其VO系列電視連接到高清電視節目上。這樣做的主要理由是避免那些已經習慣使用帶不同連接器的老式線纜的消費者發生不必要的退貨。

Vizio稱﹐這些做法減少了產品退貨的數量﹐客戶服務電話的數量也有所減少﹐但他們拒絕透露退貨率變化的具體資料。

磁碟機製造商Seagate Technology去年秋天推出OneTouch數位存儲產品系列時提供安裝盤和詳盡介紹手冊﹐但現在﹐安裝軟件被預裝到產品上﹐而產品介紹也變成短小的介紹頁。該公司稱﹐調整後其退貨率有所下降。

索尼公司則在一些產品上採取了另一類策略﹐以此加大消費者退貨的難度。2006年﹐索尼為Vaio電腦增加了一個選項﹐消費者可以在電腦上刻上他們的名字或其他內容。去年該公司把這種做法擴展至數碼相機。索尼稱這個方案的初衷是讓消費者將自己的用品個性化﹐而這樣做有一個附帶的好處：刻上字的產品只有在存在缺陷或因公司原因造成問題時才可退貨。

該公司稱﹐刻字Vaio的幾乎沒有退貨﹐而其他電腦的退貨率在5%左右。到目前這種電腦已為公司節省了100多萬美元。“我感覺顧客能理解他們不能退貨的原因﹐”阿伯里說﹐'一旦他們刻上自己的名字﹐他們就會覺得這件物品是他們的一部分了。'

針對大宗商品的購買者﹐商家也採取了一些措施。例如夏普公司去年針對購買高端Aquos電視（42寸以上、價格在1200美元以上）的消費者啟動額外的Advantage協助服務計劃。

他們計劃為會員提供電話及在線免費建議﹐例如如何裝機﹐該服務比普通夏普熱線服務時間更長﹐此外用戶可以選擇週六的上門服務。會員還能收到諸如保修期延長、安裝和配件等方面的促銷資訊。

退役陸軍軍官里卡多•卡薩斯(Ricardo Casas)12月份在德克薩斯州El Paso的一家軍人商店買了一台夏普液晶電視﹐搬回家後發現聲音有問題。這台電視他是減價促銷時買的﹐原價1500美元﹐折扣價750美元。

於是他打電話給夏普﹐客服人員派人第二天到他家﹐免費升級電視音響。客服人員還通過電話把卡薩斯登記加入Advantage計劃﹐給他增加了三個月的保修期﹐總共保修六個月。62歲的卡薩斯表示﹐既然能得到這樣的服務﹐退貨就沒必要了。

Best Buy認為﹐家庭影院的退貨率降低10%﹐PC退貨率降低40%﹐其中一部分功勞要歸於他們的Geek Squad上門技術服務團隊。但這些服務一般不免費。Geek Squad送貨兼安裝一台電腦要收129美元﹐他們會跟客戶商量是否升級他們的家庭影院﹐而安裝新系統要收200美元。

20歲的職業撲克手亞當•瓊葛籣(Adam Junglen)花2400美元買了一台50英寸的先鋒等離子電視﹐讓Geek Squad幫忙把電視掛在牆上﹐並跟音響系統、視頻遊戲聯起來﹐付了500美元。住在俄亥俄州Stow的瓊葛籣稱﹐安裝費用尚可接受。他說﹐電視機送上門後一兩個小時安裝人員就到了﹐安裝時他們巧妙地把電線嵌入牆內。“我想讓它看起來美觀些﹐”他說。

Christopher Lawton

LG以轉型實現更高定位

看起來南鏞應該是把一個個產品的BU（business unit）的績效都搞成像是財務報表般的四表，才能從下到上考量到存貨、應收帳款、獲利等問題，避免掉BU為了衝高營收卻減少了獲利的弊病，還是得佩服一下這個韓國人！
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以轉型實現更高定位
2008年05月22日

五年前﹐LG電子(LG Electronics Inc.)從眾多大同小異的電子產品和家用電器生產商中間脫穎而出。LG的洗衣機具有歐洲設計水準﹐售價卻是亞洲水平。

如今﹐LG在美國家電業某些細分市場上成立龍頭老大﹐還成為世界領先的空調廠家。與此同時﹐LG是僅次於三星電子(Samsung Electronics Co.)的全球第二大電視銷售商﹐還是位列諾基亞公司(Nokia Corp.)、三星和摩托羅拉公司(Motorola Inc.)之後的世界第四大手機銷售商。

鑒於LG的成功﹐特別是在通用電氣(General Electric Co.)的大本營美國市場上的成功﹐一些分析人士認為﹐它有望成為通用電氣家電業務最強有力的潛在收購者。LG管理人士拒絕對此置評。

此前﹐LG曾收購過一家不景氣的美國製造商。1999年﹐LG收購了美國最後一家大型電視生產商Zenith Electronics Corp.﹐削減了該公司的工程和製造業務﹐並將其產品逐漸融入LG的品牌。

儘管LG獲得了如此的成功﹐但直到去年初南鏞(Yong Nam)就任該公司首席執行長之前﹐該公司一直實行西方大型企業40-80年代的那種自上而下的管理模式﹐領導層的經驗和對未來的規劃也大體相同。管理人員的薪酬主要依據收入增長這個單一指標。

南鏞則努力將LG從里到外打造成一家屬於21世紀的跨國企業。他對管理層進行了多元化調整﹐任命外國人擔任高級管理職位﹐並要求在公司所有內部交流中使用英語﹐這些對韓國企業來說實屬罕見。



上週通用電氣宣佈計劃出售家電業務前不久﹐《華爾街日報》（以下簡稱WSJ）記者採訪了南鏞。採訪中﹐南鏞討論了LG面臨的挑戰﹐以及公司的長期目標﹐包括要成為優秀品牌﹐並和索尼公司(Sony Corp.)及蘋果公司(Apple Inc.)一樣掌握產品定價權。採訪節錄如下﹕

WSJ﹕你在公司運營方面進行的最大一次改變是什麼﹖

南鏞﹕我們將員工和管理人員的績效評估與投資回報掛鉤﹐而不再像以前一樣和收入增長掛鉤。我們努力讓公司的每個人都重視股東價值。我們引入了績效評估標準﹐以及績效反饋系統﹐用綠色、黃色和紅色代表不同的績效等級﹐這樣每個人都能明白自己所處的水平。我們還向員工提供了必要的財務信息﹐方便他們自己作出決定。

WSJ﹕這樣做的困難有多大﹖

南鏞﹕十幾個月之後就發生了徹底的改變。每個人都非常重視現金流、投資回報。員工的思維模式發生了變化﹐不過一些基礎設施和系統還沒跟上來。困難之處在於要對庫存、工作進度和成本進行跟蹤。

WSJ﹕你如何判斷思維模式發生了變化呢﹖

南鏞﹕現在﹐員工們會進行反擊﹐比如會說“這不是我的成本”﹐“這不是我的庫存”或是“你為什麼要把這事派給我﹖”每個人都非常重視這些事。他們都在努力減少庫存、減少運營資金、增加現金流。公司的8.6萬名員工都有了這樣的觀念﹐這對整個公司來說就是實實在在的轉變。除非他們實現了目標﹐否則每月績效評估時就會得到“紅色”等級。

WSJ﹕這種變化很快就實現了嗎﹖

南鏞﹕我們至少有6個月處於混亂狀態。以前國內外的管理人員花很多時間協商調撥價格﹐如美國和韓國之間的價格﹔現在﹐這些信息都一目瞭然﹐他們對我們在世界各地的狀況都瞭如指掌。以前國內管理人員都要求調撥戰略資金進行廣告宣傳﹔現在這筆錢分撥到他們的費用開銷里﹐他們不再要求額外的資金。以前他們要求向他們所在的國家增派人員﹔現在只有在確保能創造價值時﹐他們才會要求增派人員。

WSJ﹕LG以前沒有採用這樣的績效評估標準﹐這聽起來有些令人吃驚。為什麼現在才開始實行這種標準﹖

南鏞﹕過去﹐公司發展得很快﹐進入了世界各地的市場﹐我們也非常成功。沒人能否認這一點。即便如此﹐我們採用的都是簡單的評估標準﹐主要依據收入增長。現在是徹底改變績效管理系統的時候了。我們有在韓國的所有財務信息。我需要的是讓韓國之外地區的管理層（比如美國和歐洲的負責人和很多其他人瞭解他們的資產負債情況和損益情況﹐各方面的情況。

WSJ﹕最近你開始讓公司的管理層加強多元化﹐尤其是在海外部門。為什麼決定這樣做呢﹖

南鏞﹕過去我們在海外業務的擴張方面非常成功﹐不過一直是韓國人在經營。他們都是些勤奮努力、非常有能力的人。但是我們的成功能否持續下去﹖我心裡有個大大的問號。所以我決定﹐我們需要更全球化。

WSJ﹕你要求在總部及和公司其他部門交流時更多的使用英語。為什麼有這樣的要求﹖

南鏞﹕英語非常重要。創新的速度要求我們在全球範圍展開競爭﹐我們必須做到無縫交流。我們不能只依靠一小群人掌控在世界各地的所有交流。那樣實在有礙信息共享和決策。我希望瞭解每個人而不只是一小部分人的智慧。

WSJ﹕你在美國生活的時候﹐日常生活和工作中都講英語﹐但那已經是20多年前的事了。現在要求說英語對你本人有什麼影響﹖

南鏞﹕在公司里感覺最不方便的恐怕就是我了。我把很多說英語的人都調進了高級職能部門。我必須用英語和他們交流﹐必須享受說英語的感覺。有時這的確讓我頭疼﹐不過有時也很有樂趣。

WSJ﹕你是LG里第一位為員工安排答問時間的首席執行長。韓國人的文化傳統要求尊重上級﹐你是否發現員工們因此只問些容易回答的問題﹖

南鏞﹕當我最初引入公開交流的時候﹐確實如此。他們不敢提問題﹐因為他們擔心這些問題會影響他們的評估。所以我告訴他們把問題寫下來﹐交給人力資源小組﹐我會以不記名方式選擇問題加以回答。這樣我就收到了一些非常直率的問題。現在﹐即使是在韓國﹐他們也會提出問題﹐有時甚至是非常棘手的問題。

WSJ﹕如果你沒有進行這些改變的話﹐LG將面臨什麼樣的風險﹖

南鏞﹕如果我們不轉型﹐我想我們的價格水平在市場上就不會改善。索尼選擇了一個價格水平並在此基礎上對品牌進行推廣﹐與渠道合作夥伴分享利潤﹐從而創造出優秀的品牌。我們希望把自己能成為優秀品牌的定價者﹐產品要有實力﹐並能在情感上產生強烈的吸引力。

Evan Ramstad